R店 経営実践編 NO3
2004年 事業のあり方を激変させた。従来型の農業機械販売店というスタイルを手放した。取り扱い品目は中古農機。お客様は全国の農業関係者及び同業者。手法はネット。このようなコンセプトに絞込みそれ以外の仕事は手放した。
それからの7年間、模索の連続だった。売上げと人員のバランス。人員の各業務への配分割合。人員の選び方。潜在能力の発揮方法。
トラブル発生時の対処方法。アイデアの日常業務への取り入れ方、など等工夫に継ぐ工夫の連続だった。試行錯誤の連続だった。
と同時に、執着を断ち切ることについても学んだ。つまり、自分が体験する業務はドンドン他者へ引渡し自分は新たなテーマに挑むという連続だった。
その結果、宮崎農機具店の現業には殆どタッチせずとも業務が回るようになっていくこととなる。自分が担当していたときよりもはるかに精度の高い正確な仕事ぶりが実現しつつある。
当店入社後3年で、先代社長である父が他界し、殆ど引継ぎも無いまま業務を任されることになる。
そのような体験から学んだことは、代表がいなくても回る組織作り！
それが約30年経過の後もう少しで実現しつつある。
現業から離れてどうするか？
社内で蓄積してきた人間の集団内部でのノウハウを他の組織に生かす、というテーマに挑んでいる。
トラブル発生を通して、即応するだけではなく、そのトラブルに内在している本質を抉り出し、組織にとってそれまで気づけないでいたルールを生み出す。それをルールブックとして集約し、新たな仲間が増えた場合に先ず最初に目を通していただく。
そんなノウハウを他店で応用してみるというテーマに今年は挑むことになったわけである。
それがR店様である。
宮崎にとっても大変勉強になるほか、当店スタッフの皆さんへの強い刺激ともなったいる。
何故なら
- 当店が赤字になっているようではそんな会社の話など誰も聴くわけが無い。
- 全員が仲良く協力・連携しながら売上げを上げることは、いうまでも無くとても大事なことだが、【売り上げ方】も同じくらい大切であるという自覚が誰にとっても強まっていること。
- トラブルから得た気づきやアイディアを日常業務の中に反映させていく仕組みについても日常業務の中で絶えず意識している、という点。
- それらがすべて宮崎農機具店企画室という立場で宮崎が他店に対してのアピールポイントになるわけだから、すべてが有機的に関連を持って動いているわけである。
- 他店で磨き上げられたノウハウが再度当店にフィードバックされて当店の仕組みを見直す機会を与えてくれる。
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